Почему руководителю важно гибко менять свой стиль под команду и обстоятельства, как провести быстрый аудит управления и что делать, если распознали в себе ригидного менеджера — читайте в колонке Веры Обносовой.
Перед вами авторская колонка в рубрике «Честные шишки», где эксперты в сфере коммуникаций делятся наболевшим, набитыми шишками или успешными тестами, которые помогут коллегам выстоять в период турбулентности.
Об авторе колонки
Вера Обносова, директор по маркетингу, бизнес коуч. Ex-Акульчев, Growthnomica, IRONSTAR
Стиль или управленческое равнодушие?
Стиль руководителя — это константа — одно из самых вредных заблуждений в управлении людьми. Мол, я такой человек, со своим темпераментом, манерой общения, способом ставить задачи, примите это или уходите. На практике это удобная, но очень невыгодная для бизнеса позиция.
Управление — это не продолжение характера, а инструмент. Если не менять его в зависимости от задачи, уровня сотрудника и контекста бизнеса, он будет работать против руководителя и против результата.
Не только мой опыт, но и управленческая классика — от Ицхака Адизеса до Пола Херси и Кена Бланшара — говорит: руководитель может и должен развивать свой стиль управления. Не стать мягче или жёстче, а перестать быть одинаковым для всех.
Одинаковый стиль по отношению к разным людям — это почти всегда плохое управление.
В какой-то момент я плотно занялась этим вопросом. Меня всерьёз интересовало: каким руководителем я хочу быть? Какой командой я хочу управлять? Какая я сейчас? И главное — что я реально делаю, чтобы перейти из точки А в точку Б? В итоге мой интерес завёл меня довольно далеко: в организационную психологию, обучение, коучинговый подход. На это ушло восемь месяцев. Не всем нужен такой длинный маршрут. Но вопрос: вы управляете осознанно или просто транслируете свой привычный способ взаимодействия с людьми, мне кажется обязательным для любого руководителя.
Здесь и начинается самое важное. Сотрудникам на разных уровнях зрелости нужен разный руководитель. Стажеру, новичку, джуну нужна ясность: что делать, в каком порядке, по каким правилам, где ошибка, а где нормально. Миддлу уже нужно не столько объяснение логики решений, сколько направление, чтобы он рос в самостоятельность. Синьору, руководителю направления, хэду или директору вообще не нужны инструкции на каждый шаг, а нужна цель, рамка, критерии результата и доверие.
Если давать директивные указания сильному руководителю, он довольно быстро потеряет смысл работы в компании. Если, наоборот, играть в демократию с человеком, которому пока нужна опора, это не свобода, а управленческое равнодушие.
Вопросы, которые открывают глаза на себя
Неприятная новость в том, что плохого руководителя в себе распознать сложнее, чем в других. Мы охотно видим чужой гиперконтроль, хаотичность, раздражение и неспособность делегировать. С собой все мягче: я просто вовлечён, держу качество, не хочу упустить результат. Поэтому иногда задавайте себе несколько не самых приятных вопросов:
- Как часто люди уходят из моей команды или компании? Если это происходит каждые три-шесть месяцев, это уже не случайность, а сигнал.
- Что люди говорят на exit-интервью о причинах ухода?
- Как часто сотрудники со мной спорят — или они в основном молча соглашаются?
- Как часто люди предлагают решения сами, а не только слушают, что именно им велели делать?
Иногда этого короткого аудита уже достаточно, чтобы понять: проблема не только в рынке, нагрузке или людях, а в моем способе управлять ими.
Какую цену платит бизнес из-за негибкого управления
Я в своей практике встречала ситуации, когда CEO управляет топ-менеджерами уровня CEO-1 так, как будто перед ним стажёры. Подробные инструкции, постоянные вмешательства, хаотичные корректировки, раздражение в стиле «почему мне вообще приходится вам это объяснять». Снаружи это выглядит как высокая вовлечённость лидера. По сути — это недоверие, гиперконтроль и управленческая несостоятельность в работе со зрелой командой. Обычно рядом с таким руководителем быстро возникают текучка, усталость, снижение качества решений и ощущение, что вокруг почему-то «не те люди». Хотя проблема чаще не в людях, а в том, что ими управляют не по уровню их зрелости и роли.
И для бизнеса это уже вопрос не только культуры, но и экономики. Замена сильного топ-менеджера обходится дорого. По разным оценкам, стоимость найма и адаптации одного руководителя может составлять 6-8 его месячных окладов. А если добавить сюда потерю скорости, знаний, инерцию команды и просадку по результату, цена негибкого управления становится еще выше. Поэтому разговор о стиле руководства — это не «мягкая» тема для HR-форума. Это вопрос эффективности бизнеса.
У этой истории есть и обратная сторона. Ошибка кроется не в избыточной жесткости, а в неуместности. Например, другая крайность этой ошибки — когда руководитель привык быть комфортным, всем давать свободу, обсуждать, советоваться, не давить. На словах это выглядит современно. На практике — команда буксует, решения зависают, приоритеты размываются, а люди, которым нужна рамка, начинают теряться.
Избыточная мягкость так же вредна, как и гиперконтроль. Нет универсально правильного стиля. Есть стиль, адекватный конкретному человеку и конкретной задаче.
Невинное: «Я просто такой» — самая опасная фраза руководителя о себе. Для команды это часто означает: «Я не собираюсь адаптироваться», «я не хочу пересматривать свои привычки», «мне удобнее управлять всеми одинаково». Бизнесу такая ригидность обычно обходится слишком дорого.
Как запустить управленческий разворот: шаги и чек-лист для самопроверки
Если вы узнали себя в кейсе — неважно, вы CEO, директор функции или руководитель отдела, — полезно начать с трёх шагов:
- Честно определите, кем из вашей команды вы управляете не по уровню зрелости, а по собственной тревоге.
- Уберите из взаимодействия лишнюю детализацию там, где перед вами зрелый специалист: оставьте цель, срок, критерии качества и точки контроля, а не расписывайте каждый поворот.
- Проговорите рамку ответственности: где сотрудник принимает решение сам, а где вы действительно ждете согласования. Это кажется простым, но на практике резко снижает и раздражение руководителя, и выгорание команды.
Важно только не ждать магического эффекта за неделю. Если руководитель много лет вёл себя определенным образом, его стиль не поменяется за один день. Здесь важнее не разовая попытка «стать другим», а постоянное возвращение к вопросу: я сейчас управляю человеком или своим привычным импульсом? Если чувствуете, что вас заносит, — вернитесь в эту точку. Иногда именно это и есть начало нормального управленческого разворота.
Для быстрой самодиагностики я бы оставила себе такой чек-лист. Не для самобичевания, а для честной проверки управленческой формы.
- Не даю ли я слишком много контроля тем, кто уже давно может работать самостоятельно?
- Не называю ли я свободой собственное нежелание руководить?
- Не путаю ли я качество с тотальной перепроверкой?
- Понимаю ли я, кому сейчас нужна инструкция, кому — поддержка, а кому — пространство для решений?
- И, наконец, если бы моя команда анонимно описала мой стиль управления, мне было бы комфортно это читать?
Зрелый руководитель — это не тот, кто нашел свой стиль раз и навсегда. Это тот, кто умеет выбирать его под ситуацию. Где-то нужно быть директивным. Где-то — наставническим. Где-то — поддерживающим. А где-то — просто отойти в сторону и не мешать сильному человеку делать его работу хорошо.
Гибкость в управлении — не слабость и не уступка. Это база. Потому что люди разные. Команды разные. Контексты разные. И если руководитель по-прежнему управляет всеми одинаково, он, скорее всего, управляет не людьми, а собственным темпераментом. А это, как показывает практика, самый дорогой стиль из всех возможных.
