Сокращение бюджета на маркетинг — практически выученная реакция в неопределённой экономической ситуации. Какое слабое место у такого решения и как посчитать его истинную цену — читайте в колонке Веры Обносовой.
Перед вами авторская колонка в рубрике «Честные шишки», где эксперты в сфере коммуникаций делятся наболевшим, набитыми шишками или успешными тестами, которые помогут коллегам выстоять в период турбулентности.
Об авторе колонки
Вера Обносова, директор по маркетингу, бизнес коуч. Ex-Акульчев, Growthnomica, IRONSTAR
Есть управленческие решения, которые выглядят рационально, пока не начинаешь считать их последствия. Сокращение маркетинга в кризис — одно из них. Логика понятна: бюджет большой, расходы видны сразу, эффект активностей отложенный, значит, здесь проще показать дисциплину. Но у такого решения есть слабое место.
Маркетинг — это не отдельная статья затрат, а часть системы выручки, бренда и операционной устойчивости. И если резать этот блок первым, можно сэкономить в одном квартале и ослабить бизнес на несколько следующих.
Для многих руководителей это почти автоматическая реакция на давление рынка. Мы видели это в 2014-м, в 2020-м, в 2022-м и после: пересмотр расходов, заморозка проектов, сокращение команд, урезание маркетинга. Я хорошо понимаю, откуда берется этот импульс. В кризис компании думают о выживании. Но именно в этот момент особенно опасно путать скорость решения с качеством решения. Быстрое — не всегда точное. А в маркетинге цена неточности часто видна не в день подписания приказа, а тогда, когда спрос начинает проседать, бренд теряет заметность, а команде уже нечем быстро это компенсировать.
Управленческие ошибки при сокращении маркетинговых бюджетов
Первая ошибка — применять к разным бизнесам один и тот же рецепт. Не существует универсального правила сокращения бюджета на маркетинг. Сначала стоит ответить на неудобный, но полезный вопрос: как маркетинг связан с деньгами в этой конкретной модели? В одних компаниях он напрямую влияет на приток заявок и текущие продажи. В других держит узнаваемость и предпочтение, без которых продажи начинают проседать с лагом. В третьих работает на удержание, повторные покупки и удержание клиента. Если не понимать эту связку, легко принять за «лишние расходы» то, что на самом деле поддерживает спрос.
Отдельно я бы смотрела на уровень знания бренда как на полноценный управленческий показатель наравне с вкладом каналов в выручку, стоимостью привлечения и эффективностью медиамикса.
Если компания не является лидером категории по узнаваемости и ментальной доступности, уходить из поля зрения особенно рискованно. Тем более если показатель ниже условной отметки в 50% — сокращать бренд-коммуникации особенно рискованно. Покупатель не живет внутри нашей маркетинговой логики. Он выбирает из того, что вспоминается быстро, звучит знакомо и остается на виду.
Когда бренд-коммуникации режут первыми, кажется, что убирают что-то абстрактное и неосязаемое. Но на практике вместе с ними компания убирает свою долю присутствия в голове клиента. И освободившееся место тут же занимают конкуренты. Именно поэтому инвестиции в бренд-медиа я не считаю факультативной роскошью. Это не про имидж ради имиджа. Это про будущий выбор, лояльность и цену возвращения внимания, если бренд однажды решил надолго замолчать.
Второй критический фактор — роль онлайна в выручке. Если значимая часть продаж идет через digital и это один из основных источников дохода, «выключить трафик до лучших времен» — это не экономия, а управляемое снижение продаж. Да, в онлайне почти всегда можно найти резерв. Можно пересобирать воронку, резать неэффективные сегменты, менять сплит каналов, корректировать ставки, креативы, частоту, механику ретаргетинга. Можно снижать общий объём инвестиций. Но отключать канал привлечения клиентов, только потому, что нужно быстро сократить цифру в бюджете, — опасная простота. Особенно в компаниях, где онлайн уже не поддерживающая функция, а часть коммерческой конструкции.
Поэтому до любых сокращений нужен аудит. Не формальный отчёт ради отчёта, а честная управленческая работа. Что в бюджете действительно работает, а что живет по инерции? Какие каналы можно урезать по объёму, но не выключать полностью? Где проблема в самом канале, а где — в том, как выстроена аналитика, креатив, оффер или воронка? Очень часто вопрос стоит не так: «сохранять или отрезать», а так: «что пересобрать, чтобы сохранить функцию с меньшими деньгами». И это совсем другой разговор — более сложный, но и более профессиональный.
Ещё одна частая ошибка — обсуждать сокращение маркетинговой команды отдельно от сокращения маркетинговых задач. На бумаге можно убрать людей и получить красивую экономию фонда оплаты труда. В реальности вместе с людьми уходят функции, компетенции, темп и ответственность. Если компания убирает часть блока, нужно прямо ответить: кто теперь будет делать эту работу? Если задачи просто перераспределяются на оставшихся сотрудников, как это скажется на качестве, сроках и вовлеченности?
На практике люди редко готовы стабильно делать существенно больший объём за те же деньги, особенно в период, когда общий уровень напряжения и без того высок. Поэтому сокращения нужно смотреть в единой цепочке. Если режется конкретный маркетинговый блок, важно понимать, не исчезает ли вместе с ним целая зона ответственности и человек, который её держал.
Есть и важный практический нюанс, который в кризис часто недооценивают. Если многие компании одновременно снижают прямой маркетинг, это не означает, что бренду тоже нужно исчезнуть. Наоборот: в этот момент особенно важно оставаться заметным, но делать это умнее и точнее. Не всегда для этого нужны большие бюджеты.
Иногда сильнее срабатывают партнёрства, бартерные коллаборации, обмен доступом к аудитории, работа с собственной базой, с соцсетями, с каналами, которые уже есть у бизнеса как актив, но не воспринимаются как капитал.
У меня был период, когда команда просто предложила более тридцати потенциальным компаниям бартерное партнёрство. Часть брендов охотно соглашалась, потому понимают ценность взаимного доступа к лояльной аудитории в сложные периоды. Это не заменяет всю маркетинговую систему, но позволяет бренду не выпадать из поля зрения рынка, когда прямые бюджеты под давлением.
Удобная реакция vs Сильное решение
Я не сторонница позиции «маркетинг нельзя трогать никогда». Иногда сокращения необходимы. Иногда компания объективно не может сохранить прежний масштаб инвестиций и прежнюю структуру команды. Но между осмысленным сокращением и механическим есть принципиальная разница. В первом случае бизнес понимает, что именно он убирает, какие последствия принимает и чем это будет компенсировать. Во втором — просто сокращает то, что кажется необязательным, а потом уже по факту разбирается с падением спроса, ухудшением воронки и перегрузкой команды.
Кризис не отменяет необходимости считать деньги. Но он точно не должен отключать управленческое мышление. Резать маркетинг первым — это удобная реакция, а не всегда сильное решение. Сильное решение — сначала понять, какую роль маркетинг играет в выручке, в знании бренда, в удержании клиента и в загрузке команды. И только после этого сокращать, пересобирать или сохранять. Потому что в бизнесе опасны не только лишние траты. Опасны решения, которые дают краткосрочное ощущение контроля, но в реальности ослабляют систему там, где она и так работает под нагрузкой.
Вопрос «резать нельзя сохранить» для меня не про красивую запятую, а про качество управленческого решения. Автоматически резать — нельзя. Сохранять всё без разбора — тоже не всегда верно. Точка принятия решения между этими крайностями: сначала анализ, потом действия. Перед тем как сокращать маркетинговый бюджет, ответьте честно на эти вопросы:
- Понимаем ли мы, как именно маркетинг связан с выручкой в нашей бизнес-модели — напрямую, через спрос, через удержание или через бренд?
- Какой у нас реальный уровень знания бренда относительно конкурентов? Если он ниже 50%, готовы ли мы к тому, что после сокращения нас будут помнить еще хуже?
- Какую долю продаж дает онлайн? Если канал критичен для выручки, не путаем ли мы оптимизацию с фактическим отключением спроса?
- Что именно не работает в бюджете: канал, креатив, воронка, аналитика или просто привычка тратить по инерции?
- Режем ли мы строку расходов или вместе с ней убираем функцию, экспертизу и человека, который за нее отвечал?
- Кто будет делать эту работу после сокращений и какой ценой для мотивации, темпа и качества?
- Понимаем ли мы не только краткосрочную экономию, но и цену этого решения через несколько месяцев — в продажах, в стоимости возврата клиента и в заметности бренда?
Если на эти вопросы нет ясных ответов, значит, компания еще не в точке сокращения, она в точке диагностики. В кризис выигрывают не те, кто быстрее убрал маркетинг из бюджета, а те, кто точнее понял, что в этой системе можно сократить, что пересобрать, а что нельзя трогать без прямого удара по будущей выручке.
